它所要挑战的或者说要去颠覆的是我们过去大家习以为常的KPI方法，提起KPI会惊起一身冷汗，大家都是对它相当地又恨又怕，KPI指标是从上到下的，每年每一个公司在推进自己今年的KPI的时候，都会和自己下级产生更多的博弈，不停的讨价还价，然后下级拿到KPI以后，有一个最大的弊端，怎么样能恰到好处的完成KPI，但是不会把明年更多的完成的潜力释放出来，大多数公司都最多能够达成KPI而已，但没法创造更多的惊喜，而且所有人被KPI压迫得真的喘不上气来，非常的累。

OKR是什么意思？

  三个字母，O是Objective，然后是K、R，Key Results,Objective Key Results 就是目标与关键结果，这个OKR工作法是由英特尔发明，这也一定会颠覆大量的企业的管理方式。

特征：从上到下与自下而上相结合来产生整个团队的动力。

  就是整个团队都为了OKR在不断的努力，这里面有个特别好的比喻，就是为什么很多公司在发展的过程中总是会停滞或者总是在原地打转，有一个古希腊的故事叫阿塔兰忒，阿塔兰忒是一个长得很漂亮的姑娘，特别喜欢跑步，她的爸爸要把她嫁出去，阿塔兰忒说我不能嫁给比我跑的还慢的人，所以她爸爸说好，我们组织一个全国的跑步比赛，跑第一名的男的你嫁给他，只有一个叫作希波墨涅斯的男孩跟她并驾齐驱，这个希波墨涅斯一边跑一边在地上丢金苹果，阿塔兰忒一看到金苹果就去捡，跑了一会又追上了希波墨涅斯，一路上丢了三个金苹果，这个阿塔兰忒就一直捡，到最后希波墨涅斯赢得了比赛，这个故事告诉我们将军赶路不追小兔，如果你在不断推进你的目标，不要被地上一个小小的金苹果所诱惑，这时候速度就会像阿塔兰忒一样慢下来。

  需要用OKR这样的方法去管理团队，制定一个OKR，一个季度所要达成的最主要的目标，然后整个团队都focus集中注意力在这个目标上，然后大家共同来推进，每周可以回顾下。

OKR应该怎么用？怎么运作的？

• 不要心急，列出的几个目标都非常重要，一个季度之内完成几个高难度的目标是很难实现的，这样的目标会使得整个团队涣散；
• 应按照OKR所应有的方式来开会，没有改变过去；
• 制定一个OKR的时候一定要画一个十字象限，在这个十字象限的右上角，也就是第一个象限里面写目标，目标只能有一个（评估一下现在完成这个目标的可能性），一个季度的时间里面能有一个大的目标实现就可以了，仅仅写一个目标不够，在这个目标的下边写三个关键结果（每一个关键结果的设定都最好从50%开始，这个结果一定要让自己觉得内心当中应该能完成，但是有点惴惴不安，这才是一个好结果，接下去在每周讨论的时候这个数字是要变得，评估这一周过了以后距离这个目标到底是近了还是远了），用来衡量这个目标是不是做到了，拿结果来说话；右下角写状态指标，哪些东西是和推进这个关键任务有关的，可以理解成是一个基础环境和软件，绝对不是我们的关键和目标，它是我们实现关键和目标的途径和办法，这也是我们的工作，用不通的颜色（红、黄、绿）来标记它的状态；左上角有一个本周的计划，本周的计划里面要清晰的列出P1 、P2，一周内必须要做的事情列在P1内，可以做的事情列在P2内，这周可以做，但是时间来不及的话一定要做P1的事情，没有P3，再不重要的事情就不要做了，要学会取舍，总有一些金苹果是不捡的，，才能跑赢比赛，这就是具体推进OKR的步骤和方法，每一个具体的动作都写出来；最后一个象限左下角，未来一个月要跟进的一些具体的行动。

非常重要的环节：每周五，一定要开一个派对，部门经费哪怕公司再没钱大家众筹的方式，也需要有一个庆祝的氛围，买一点零食买一点奶茶饮料，大家一块来讨论这一周的进步。

  当我们去公开讨论这个团队氛围的时候你会发现这个氛围突然就变好了，因为我们在过去经常会有一种感觉，就是没有人会去讨论这个房间里的大象，大家明明知道在这工作是不愉快的，是有很多问题的，但是大家回避不说，当我们开始量化评估我们这个团队氛围的时候每个人可以轻松的去面对它，它是一件可以讨论的事，然后就开始制定这一周的工作计划和这个月的跟进计划，接下来到这一周结束的时候，到这个派对发现这一天非常重要，以往开每周例会的时候，在回顾目标这个环节基本上都是管理者自己说，表达自己的忧虑不断在暗示和提醒团队成员，团队的氛围是非常糟糕的，然后这个时候大家打开奶茶插进吸管吃着零食，成员可以很放松的讲最近做了哪些事情是跟OKR相关的，我们推进的地方在哪，我们遇到什么样的困境，通过这样的发言，每个人都感受到的了其他人在这个团队中的贡献，以及所有人都朝着这个OKR的目标迈进的感觉，这个时候作为管理者再做一个最后的总结，这就是整个团队氛围改善的一个非常重要的分界线，所以，周五的奶茶零食派对再穷的公司都不能省掉，一定要让所有人参与进来。

  如果公司特别大，这个会议可以分部门开，管理层开管理层的会议，各个部门的老大在一起要去做这样的一件事情，接下去每一个部门的老大回到他们的部门里面去，也可以跟他们开自己的OKR,甚至到最后OKR可以细化到每一个人，所以它的基本制定的逻辑是先从公司来制定OKR指标，然后从公司分解到部门，从部门分解到每一个个人。

如何设定一个OKR的过程？

什么是一个好的OKR指标？

• 既要给你带来激情，又要给你带来一些担心，这个OKR的指标如果太低，那么就会觉得没有热情也没有担心，但是如果过高，就会觉得只剩下担心没有了激情，最好是能够跳一跳够得着的目标，而且是全员认可的，这是一个好的OKR的一个特点；

  制定OKR一定是从公司或者部门的使命开始的，用这个使命统一起来的人才可以在一起讨论OKR的指标，根据这个使命来设定在这个季度我们需要推进的一个大事到底是什么。

受到来自外界其他的压力要学会屏蔽一部分不跟团队的人去讲，作为一个团队的管理者跑去跟团队一会讲这个一会讲那个，团队的人就会被指使得像连轴转的推磨一样，原地不断的打转，这个时候不会进步，因为领导讲的每一件事都很重要，每件事都需要做，刚做了这个做了一半又说那件事，所以一切投诉一切问题没关系，不是关键要务，所以严格盯着一件事去做，过了一段时间这件事就做出来了，每隔几个月都实现一个非常关键的OKR，这是第一步明确使命。

• 公司到部门到个人的节奏；
• 目标一定要聚焦，最有效的这一个季度就一个有效目标，公司的目标可能是一个大目标，部门的目标是一个小目标，总之就是一个目标，一个季度能把一件事推进清楚就很好了；
• 自下而上和自上而下的相结合，就是整个目标绝对不是领导者自己定下来发个文件下去就完了而是要求全员参与来讨论，每一个这样的目标一定要有一个或者多个关键结果，就是只有有关键结果才能让这个目标变得可以衡量。

  1）目标一定要鼓舞人心，什么是好的目标什么是差的目标，什么样的目标能激励人心呢？可能是包含“拿下”、“推出”、“改变”、“完成”的一句话，这种目标听起来没有数字、时间好像不符合smart原则，但会发现当我们把目标描述成一个符合smart原则的由时间、有数字的这么一套体系的时候，慢慢地就变得没有鼓舞人心的感觉了。所以，OKR里面的这个Objective就是我们的那个目标一定要能够鼓舞人心让团队能够认同大家是在打一个有人性色彩的仗而不是一个简单的数字。

  把带有smart原则的目标变成了关键结果以后，我们的内心的力量变得不一样了。

  2）要有时间周期，体现在本周的计划还有这个月的跟进计划当中以及总的关键指标里面；

  3）每一个任务都要有独立团队负责，最怕把一个关键指标定出来以后发现所有人都要为它负责，但是好像还是老大一个人在负责，应该把每一项拆分的这些关键的任务拆分到小团队的OKR身上，然后让小团队为这个OKR负责；

在周一开OKR任务的计划会和周五开奶茶派对回顾的时候，沟通是最重要的一件事，一定要保证团队大家都能够发言，每个人都能讲出自己对这个OKR的认识以及自己目前的进步，讲出来就已经会提升团队的效率了。

OKR为什么会管用？

• 自上而下较统一的目标，上下关联，大家可以充分的沟通；
• 通过OKR可以促进跨部门的合作和沟通，以前没有这样的机会，以前每个人沉重地背着一个KPI的指标，你让我给你帮忙，不行，因为你影响了我的KPI，那我这的KPI没实现怎么办呢？就是大家在团队中更多的看到的是惩罚，更多的看到是威胁。

PKI和OKR的本质区别就是牛顿的价值观和达尔文价值观的区别，就是一个自下而上的压制，一个是自下而上的生成这两个区别，优胜劣汰，然后不断的自然选择的结果，在现在这个社会还希望通过用怕的方式说做不到就扣绩效的方法去管理一个团队，这个团队的效率必然是越来越低的，封闭系统的结果就是熵增，熵增的结果就是混乱度增大，所以KPI所带来的那个感受就是被动的、有压力的、不舒服的，无论老大是不是微笑背后都隐藏着要扣绩效的甚至要开除要失业的可能性，OKR不一样，OKR是大家一起在战斗，经常是庆祝的，经常是在一块解决问题的，每周都要庆祝这一周都在进步，这种感受是完全不一样的。

• 目标要成为常规的节奏，要让我们回顾目标成为一个常规的节奏，年初制定一个目标到年底再说吧不行在调整调整目标这一年就过去了，目标要变成每周都要去关注的事情，然后不断的去修正我们的那个十字象限

为什么会说OKR不管用呢？

  OKR在很多时候会遇到挫折，第一个原因就是没有给目标设置优先级，没有最重要的目标，就是Objective并不明确，第二就是缺乏充分的沟通，在开OKR会议的时候大家不发言或者还是老大自己一个劲的讲，衡量一个团队的参与程度非常重要的一个状况就是看开会，开会的时候只有一个老大在发言，下面的人拿着小本本赶紧记，基本上就是缺乏沟通的，但如果开会的时候大家的状态是放松的，每个人都可以讲出自己的话来，那就是充分沟通，第三就是没能理解目标，底下的人没有明白这个OKR到底为什么要这样设定，第四，没有做好计划，P1、P2，左上角的那个象限内的东西并不明确，第五，没有把时间花在重要的事情上，经常会被掉在地上的金苹果所诱惑，就跑去干那些小事去了，第六，轻易放弃，刚推崇OKR几天就说不行太复杂了不适用我们太麻烦了，然后就放弃掉。

人在适应一个新东西的时候是需要使劲的，没有足够的力气，是没法学会一个新的东西，所以更可能习惯于说如果引入一个新的管理工具，它必然会给我们的工作带来新的任务，比如需要针对这个管理工具去开会，需要用这个办法来回顾去布置任务反倒增加了工作量，那么就很抵制，就放弃掉，放弃到就又回到老路上终日循环。

一个科学的OKR指标是怎么产生的？

如何开一个OKR会议？

  首先，参与会议的人不宜过多，10多个人大概就够了，然后会议由老大发起，高层管理人员都应该参与，会议过程中禁止携带手机和电脑，这样会让大家快速的进入状态并且集中注意力，拿手机记一下或者拿电脑作会议纪要，尽量记在本子上，一个人看手机的样子都会影响别人，这一点很重要，会议开始前几天就应该向全体成员征询意见，让他们思考公司近期应该聚焦的目标让员工都可以思考，如果是大一点的企业，那就是关键的管理者都需要去考虑这个问题，给到一天时间，在一天内去思考，进行汇总，每个高管都需要准备一两个目标带到会议上，先把员工最认同的目标写在便利贴上，贴在墙上所有人把这些集体过一遍，剔除重复的看看有没有特别关心的事情，然后把类似的目标合并到一起最终通过投票把目标减少到三个，讨论-辩论-争论-投票-决定，通过投票所获得是这一个季度里面最需要推进的一个大事，充分的发言去实现这个Objective，实现这个Objective最重要的那几个衡量性的关键结果到底是什么然后列出来，即自由列举和头脑风暴的过程。

Last update : 2021-05-08 21:06:00 星期六